在二十一世紀，組織要獲得成功，最關(guān)鍵的要素是有效的領(lǐng)導力。組織內(nèi)，古老金字塔式組織架構(gòu)已經(jīng)難負重任。Center for Executive Excellence總裁兼首席執(zhí)行官Sheri Nasim認為，企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展，必須擁抱變革型領(lǐng)導力。
在二十世紀，當制造業(yè)公司雇用大量工人時，這個金字塔式架構(gòu)尚能運轉(zhuǎn)，管理雇傭的員工被當作嚴格的事務性工作。在這個體系中，員工到公司上班，完成他們的工作，領(lǐng)取工資回家。在領(lǐng)導者和員工之間存在著身體和情感上的距離。領(lǐng)導者坐在遠離生產(chǎn)工地的辦公室里，將員工視為勞動成本，而不是有血有肉的個體的人。
在上世紀70年代，企業(yè)領(lǐng)導者們開始積極地接觸員工，把金字塔架構(gòu)上下顛倒過來。這個新型仆人式領(lǐng)導模式效果不錯，特別是在當時數(shù)量不斷增加的服務型企業(yè)里。
“然而在今天，這些模型都失效了，” Nasim指出。在金字塔架構(gòu)里，溝通不暢，各自為陣。企業(yè)領(lǐng)導者因其既得利益，官僚主義盛行，維護現(xiàn)狀以保住他們的工作，即使這并不一定能夠?qū)崿F(xiàn)公司的最佳利益。
在經(jīng)濟形勢穩(wěn)定的時候，則仆人式領(lǐng)導模式能夠起作用，但它并不適合在過去幾十年里我們所經(jīng)歷的不穩(wěn)定經(jīng)濟形勢。接下來該變革型領(lǐng)導力登場了。
未來的領(lǐng)導人必須愿意進行自我變革，向被他們領(lǐng)導的人學習從而自身得到發(fā)展
在服務型經(jīng)濟社會里，領(lǐng)導者不只希望讓員工帶著他們的雙手來工作，還希望帶著他們的心靈和思想。令人欣慰的是，這也是員工所希望的：甩開膀子大干，幫助組織成長。
變革型領(lǐng)導力到底有何獨到之處？
致力于一種新的生活方式。忙碌是好事，但無須用盡分秒，領(lǐng)導者需要有盈余時間、“留白”空間。他們應有能力抓住信息，得出自己的見解。
以身作則、擔當導師并幫助培養(yǎng)一個新的群體。變革型領(lǐng)導模式就是讓人們在一起做事，而不是為別人做事。領(lǐng)導者需要以身作則倡導這個概念。如果員工不再需要通過竭力爭取就能獲得尊重，他們則可以集中精力幫助公司成長。變革型領(lǐng)導力是沒法裝出來的。
接受新的成功標準。在“大數(shù)據(jù)”的世界里，企業(yè)可以測量一切，但人們往往不會去測量文化，認為文化很模糊，不能拿在手中。這是錯誤的觀念。在組織里，文化引領(lǐng)一切，對底線產(chǎn)生巨大影響。變革型領(lǐng)導者應該將文化融入到績效管理體系中。
激發(fā)求知欲。并不是很多人喜歡變革，但沒有變革就沒有發(fā)展。變革型領(lǐng)導者必須能夠創(chuàng)建一個能夠以變革為中心、提供新的服務的組織。他們需要不斷地審視公司還能夠額外做些什么來造福所有的利益相關(guān)者。
與不是朋友的人建立新的關(guān)系。如果一個領(lǐng)導者只聽從志同道合的人，則是十分危險的。變革型領(lǐng)導者能夠與擁有不同乃至相反觀點的人們打成一片，這樣才能洞察一切。
保持謙卑。領(lǐng)導者需要有一定的信心，但是傲慢卻會給組織帶來麻煩。Nasim以最近大眾汽車尾氣排放丑聞為例，認為變革型領(lǐng)導者應當經(jīng)常捫心自問三個問題：
1. 用我的權(quán)力，我能夠做什么好事呢？
2. 用我的權(quán)力，我能夠做出什么危害呢？
3. 我能夠做什么來保持謙遜？
變革型領(lǐng)導者能夠理解持久變化所提出的要求。事務型領(lǐng)導者注重短期目標，而變革型領(lǐng)導者為企業(yè)的長遠利益而做出決策，而不是花費心思考慮如何獲得和維持手中權(quán)力。他們專注于為企業(yè)乃至社會做出有益的事情。
作者|Erin Binney
來源|SHRM
