移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有遠(yuǎn)見的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始在構(gòu)建和諧共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)業(yè)務(wù)主體開始尋找自己的精確定位，從自身的核心優(yōu)勢(shì)出發(fā)，做各自最擅長(zhǎng)的事情，由橫向發(fā)展向縱向合作演化。

海爾產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)

以海爾為例，海爾早已經(jīng)不是那個(gè)小小的冰箱生產(chǎn)廠家，海爾集團(tuán)已經(jīng)成長(zhǎng)為世界白色家電第一品牌、也是中國(guó)最具價(jià)值品牌之一。近幾年更是逐漸建立起自己的產(chǎn)業(yè)鏈體系，成為行業(yè)的標(biāo)兵。同時(shí)自海爾的全球化戰(zhàn)略順利實(shí)施以來已經(jīng)在全球建立了幾十個(gè)制造基地，十幾個(gè)綜合研發(fā)中心，二十多個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)接近6萬人，發(fā)展成為規(guī)模較大的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。海爾年報(bào)顯示在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，冰箱、洗衣機(jī)、熱水器等產(chǎn)品份額繼續(xù)保持行業(yè)第一，公司空調(diào)產(chǎn)品市場(chǎng)份額位居第三，這樣的成就離不開海爾對(duì)創(chuàng)新的孜孜追求，更離不開海爾產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

諸多數(shù)據(jù)顯示海爾已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)擁有研發(fā)、生產(chǎn)、制造覆蓋行業(yè)多數(shù)產(chǎn)品的完整產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)巨頭。到目前為止海爾擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利近萬個(gè)，注冊(cè)商標(biāo)一千多個(gè)，借助互聯(lián)網(wǎng)+的東風(fēng)，海爾提出“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)客”、“互聯(lián)網(wǎng)+地產(chǎn)”、“互聯(lián)網(wǎng)+工廠”、“互聯(lián)網(wǎng)+家居”、“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”、“互聯(lián)網(wǎng)+金融”、“互聯(lián)網(wǎng)+文化”等構(gòu)成的新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略體系。

2015年開始海爾開啟了海爾的互聯(lián)網(wǎng)+（工業(yè)4.0）——建設(shè)智慧互聯(lián)工廠，實(shí)現(xiàn)智能制造從大規(guī)模批量化生產(chǎn)模式向用戶定制專業(yè)化生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，無疑這樣的轉(zhuǎn)變給中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)起到了典型的示范效果，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將再一次引領(lǐng)和帶動(dòng)整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)鏈條的升級(jí)。

這種生產(chǎn)模式在其他領(lǐng)域已經(jīng)屢見不鮮，但在家電領(lǐng)域還是先河，這種互聯(lián)工廠模式直接將消費(fèi)者帶入企業(yè)的創(chuàng)新與生產(chǎn)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者我消費(fèi)我參與的愿望，滿足用戶的最佳生活體驗(yàn)，從傳統(tǒng)制造業(yè)的模式化生產(chǎn)轉(zhuǎn)入定制化、個(gè)性化開放式的生產(chǎn)，打破了原有的封閉式生產(chǎn)環(huán)境。

目前這一模式已經(jīng)成功敲開了歐洲市場(chǎng)的大門，同時(shí)也意味著海爾洗衣機(jī)再一次成為行業(yè)的引領(lǐng)者，同時(shí)也具備了面向全球用戶的個(gè)性化洗衣解決方案。這種嘗試可以看出海爾在產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)上運(yùn)用了典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，既以用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式，這一模式并不是沒有先例，小米手機(jī)就是這一模式的先行者，從小米二開始，雷軍就嘗試引入消費(fèi)者建議，并把建議轉(zhuǎn)化成創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力，運(yùn)用到新的產(chǎn)品生產(chǎn)中。海爾的產(chǎn)業(yè)升級(jí)不光是借鑒更有創(chuàng)新，從單純的用戶反饋式，改為專業(yè)化定制，這在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域史無前例?；蛟S不久的將來，我們便可以擁有屬于自己專屬的各種家用電器。

生態(tài)圈之平臺(tái)化戰(zhàn)略

從產(chǎn)業(yè)升級(jí)到生態(tài)圈的搭建，2015年可謂是海爾從前期概念設(shè)想步入實(shí)踐階段的一年，智慧互聯(lián)工廠模式開創(chuàng)后海爾迅速開展企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客話戰(zhàn)略，圍繞產(chǎn)品這一核心的鏈條進(jìn)一步延伸，把看似關(guān)系并不緊密的顧客、員工、合作伙伴、經(jīng)營(yíng)者統(tǒng)統(tǒng)吸引到這個(gè)鏈條體系中，通過自身的資源云平臺(tái)和第三方社交軟件，如微信、微博等可以實(shí)現(xiàn)在線交互、資源置換、產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)形成無縫對(duì)接，使利益相關(guān)方得到最佳的動(dòng)態(tài)體驗(yàn)，不但培養(yǎng)了用戶粘性，更使產(chǎn)品的研發(fā)周期由原來的18個(gè)月縮減為8個(gè)月，創(chuàng)意月度產(chǎn)出上百個(gè)。 生態(tài)圈建設(shè)的第一步便是有生態(tài)鏈延伸而來的平臺(tái)的搭建，為潛在相關(guān)方提供一個(gè)可以交流、協(xié)同、交互、置換的基礎(chǔ)平臺(tái)。

有了這個(gè)基礎(chǔ)的平臺(tái)，便可以整合相關(guān)資源有序進(jìn)入，比如引入阿里巴巴的商品交易系統(tǒng)、騰訊的大社交圈、百度的搜索與位置服務(wù)等核心優(yōu)勢(shì)，把產(chǎn)品用戶轉(zhuǎn)化為平臺(tái)用戶；把單純的資源買賣轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源置換；把點(diǎn)對(duì)面銷售轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)對(duì)點(diǎn)的專業(yè)化服務(wù)式捆綁銷售；把產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為客戶經(jīng)營(yíng)；再比如引入蘋果、微軟、高通等軟件提供商，把物聯(lián)網(wǎng)的智能化水平進(jìn)一步提升，有了這四個(gè)轉(zhuǎn)變與提升，生態(tài)圈的建設(shè)便有了基本的雛形。

傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈嘗試

海爾作為制造業(yè)的代表，無疑給其他行業(yè)做出了表率的作用，那么其他行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)又該何去何從？

作為歷史相對(duì)悠久的產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)的家紡業(yè)仍然沒有逃脫從原材料加工到成品這一系列繁瑣而復(fù)雜的中間環(huán)節(jié)；主流產(chǎn)品被國(guó)外品牌占據(jù)；產(chǎn)品利潤(rùn)低下；勞動(dòng)密集型企業(yè)大量存在；技術(shù)革新成本高昂且緩慢；產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間缺乏有效而合理的資源配置等一系列問題都困擾著產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代。權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年我國(guó)國(guó)內(nèi)比較活躍的家紡品牌約有1000個(gè)，其中75個(gè)被評(píng)為中國(guó)名牌產(chǎn)品。高端產(chǎn)品長(zhǎng)期被國(guó)外產(chǎn)品壟斷，眾多中小微型家紡企業(yè)在仿冒與低端制造之間徘徊不前，尚未形成具有行業(yè)影響力的品牌。

傳統(tǒng)企業(yè)想要在工業(yè)4.0時(shí)代實(shí)現(xiàn)彎道超車就必須突破傳統(tǒng)的藩籬，主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變單打獨(dú)斗的產(chǎn)業(yè)格局，以終端用戶體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)形成一條甚至多條自下而上的產(chǎn)業(yè)鏈條，使產(chǎn)業(yè)鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠第一時(shí)間響應(yīng)市場(chǎng)做出的反饋，及時(shí)根據(jù)用戶的體驗(yàn)與建議調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)造性的整合產(chǎn)業(yè)資源，把傳統(tǒng)家紡引入生態(tài)圈中，形成良性互動(dòng)、相互依存、互相促進(jìn)有序狀態(tài)，壯大一批產(chǎn)業(yè)品牌。

不光是家紡業(yè)，諸多傳統(tǒng)行業(yè)幾乎都到了產(chǎn)業(yè)鏈整合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，變則通，不變則死，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的春天來臨時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈條的重組與升級(jí)不可避免。

服務(wù)業(yè)升級(jí)為生態(tài)圈搭建沖刺“最后一米”

服務(wù)業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)對(duì)社會(huì)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)有著十分關(guān)鍵的輔助性作用，傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，如果脫離服務(wù)業(yè)，必然面臨無級(jí)可升的尷尬境地。因而如何實(shí)現(xiàn)服務(wù)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)起到了先決條件，上文我們提到海爾的大平臺(tái)戰(zhàn)略，然而很多企業(yè)并沒有海爾這樣的財(cái)力和資源，那么轉(zhuǎn)型升級(jí)就面臨平臺(tái)資源短缺的窘境。服務(wù)業(yè)恰好可以抓住這樣歷史機(jī)遇，利用眾籌思維幫助中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)沖刺最后一米，打造開放式的生態(tài)圈。

中國(guó)服務(wù)業(yè)的整體規(guī)模和質(zhì)量仍在歐美等國(guó)之下，市場(chǎng)的無序競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)規(guī)則的不完善仍然亟待解決。

諸如餓了么、大眾點(diǎn)評(píng)這樣的餐飲平臺(tái)；去哪兒、攜程、同城、途牛這樣的旅游平臺(tái)；京東、天貓這樣的購(gòu)物平臺(tái)；用友和金蝶這樣的軟件+云服務(wù)平臺(tái)；萬達(dá)廣場(chǎng)、萬科廣場(chǎng)這樣的線下綜合服務(wù)平臺(tái)；紅星美凱龍、居然之家這樣的建筑裝飾采購(gòu)平臺(tái)等等。垂直電商平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)、線下體驗(yàn)平臺(tái)之間的產(chǎn)業(yè)整合，將進(jìn)一步加速大服務(wù)業(yè)的整合與升級(jí)換代；引入互聯(lián)網(wǎng)+和社交眾籌思維將為其他產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈打造沖刺最后一米。