人的全面管理要求企業(yè)建立一個(gè)復(fù)合型的管理模式。
一、績(jī)效管理的困境
在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，決定一個(gè)企業(yè)命運(yùn)最重要的因素就是業(yè)績(jī)表現(xiàn)，或稱(chēng)績(jī)效，越來(lái)越多的企業(yè)將績(jī)效視為企業(yè)管理中最核心的環(huán)節(jié)之一，建立并不斷完善績(jī)效管理體系。隨著理論研究與實(shí)踐的推進(jìn)，已有不少成熟的績(jī)效管理與評(píng)價(jià)工具被廣泛的應(yīng)用在企業(yè)的日常管理流程中，并且?guī)?lái)了成效。然而，時(shí)至今日，讓許多企業(yè)百思不得其解的是，這些曾經(jīng)發(fā)揮重要作用的工具，其效果正在不斷減弱，在組織中越來(lái)越難調(diào)動(dòng)員工發(fā)揮出卓越的工作水平，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的管理與發(fā)展陷入瓶頸。
如果仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論怎樣的組織都存在這幾類(lèi)員工：業(yè)績(jī)突出又能配合管理的“得力”員工；能力強(qiáng)但很難指揮的“傲嬌”員工；業(yè)績(jī)一般但積極主動(dòng)配合的“聽(tīng)話”員工，以及業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)且不好管理的“落后”員工。企業(yè)通過(guò)對(duì)績(jī)效的管理可以比較輕松的將第一類(lèi)和最后一類(lèi)員工區(qū)分出來(lái)，同時(shí)，對(duì)待這兩類(lèi)員工的管理策略也是比較明確的，優(yōu)秀員工依據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大小能夠得到一定程度的獎(jiǎng)勵(lì)，而不理想的員工會(huì)從組織中清除出去，即使在國(guó)企中，這部分員工無(wú)法剝離出去，但也會(huì)被逐漸邊緣化，慢慢遠(yuǎn)離企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節(jié)。然而對(duì)于中間兩類(lèi)員工來(lái)講，單純的績(jī)效管理卻無(wú)法為管理者的決策提供更多有用的信息。
在許多組織中，對(duì)績(jī)效的管理還只停留在對(duì)績(jī)效結(jié)果的管理上，對(duì)于員工是否有能力工作、是否愿意工作了解甚少，這使得管理者只能寄希望于獎(jiǎng)罰手段給員工帶來(lái)的“刺激”與“震動(dòng)”，卻并不能對(duì)癥下藥的真正幫助員工改善績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)這也導(dǎo)致許多員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估結(jié)果并不公平，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)的反映他們?cè)诠ぷ髦械母冻龊团Α?/span>
在另一些企業(yè)中，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工無(wú)法發(fā)揮出優(yōu)秀的工作水平的原因是缺乏崗位要求的知識(shí)和技術(shù)，而單一的績(jī)效評(píng)估工具無(wú)法彌補(bǔ)這個(gè)缺陷，因此這些企業(yè)加強(qiáng)了對(duì)員工的能力培訓(xùn)，確保走上崗位的人能夠滿足工作的需要。這樣做確實(shí)能夠明顯提升員工的總體水平，進(jìn)而對(duì)個(gè)人和組織績(jī)效產(chǎn)生積極的影響，但它總是只對(duì)一部分員工有效，有些員工自身已經(jīng)具備良好的能力和素質(zhì)，卻依然不能產(chǎn)生令人滿意的業(yè)績(jī)成果。
導(dǎo)致企業(yè)面臨這種狀況的原因正是因?yàn)楣芾碚邔?duì)人的關(guān)注還不夠。隨著知識(shí)和技術(shù)的快速發(fā)展變遷，將人視為完成工作的工具的時(shí)代正在慢慢遠(yuǎn)去，穩(wěn)定的崗位和工作設(shè)置已經(jīng)不能滿足企業(yè)迎合外界變化的需求，而人在應(yīng)對(duì)變化時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)造性和靈活性使得其逐漸成為企業(yè)活動(dòng)的核心，以人帶動(dòng)發(fā)展才是幫助企業(yè)突破績(jī)效瓶頸的關(guān)鍵路徑?？?jī)效管理作為一種針對(duì)工作和工作結(jié)果的管理手段，恰恰缺失了對(duì)人自身的關(guān)注，因此無(wú)法產(chǎn)生令企業(yè)和管理者滿意的管理效果。
在人與組織關(guān)系重構(gòu)的趨勢(shì)和背景下，僅僅通過(guò)績(jī)效管理顯然無(wú)法有效保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)核心人才的吸引、保留、激勵(lì)，企業(yè)必須從績(jī)效管理走向?qū)?ldquo;人”的全面管理。
二、“人”的全面管理時(shí)代
心理學(xué)研究普遍認(rèn)為，工作結(jié)果來(lái)源于工作行為，一個(gè)工作行為的產(chǎn)生主要會(huì)受到兩個(gè)因素的影響：個(gè)人特質(zhì)和外部環(huán)境。個(gè)人特質(zhì)代表的是行為主體的知識(shí)、技能、性格特征、動(dòng)機(jī)等因素；外部環(huán)境則代表行為主體所處的自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。人通過(guò)將外部環(huán)境的要求和內(nèi)在動(dòng)機(jī)相結(jié)合，根據(jù)自身的能力狀況，采取某一種工作行為，并為隨之帶來(lái)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。如果要實(shí)現(xiàn)對(duì)人的全面管理，就需要拋棄只針對(duì)工作結(jié)果的單一模式，為績(jī)效產(chǎn)生過(guò)程中的每個(gè)因素分別建立具有針對(duì)性的管理體系，利用至少包括勝任力評(píng)價(jià)、價(jià)值觀評(píng)價(jià)和績(jī)效評(píng)價(jià)三維度的復(fù)合型模式對(duì)個(gè)人特質(zhì)、外部環(huán)境和績(jī)效實(shí)行全方位的管理。
1.人開(kāi)始關(guān)注企業(yè)與自己是否“三觀相符”
從企業(yè)的實(shí)踐情況來(lái)看，績(jī)效、個(gè)人特質(zhì)和外部環(huán)境三因素的發(fā)展程度并不均衡?？?jī)效管理是復(fù)合型模式中發(fā)展的最為成熟和健全的體系，它不僅被廣泛的運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，而且關(guān)于績(jī)效管理的方法與工具也相對(duì)完善。在個(gè)人特質(zhì)方面，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了該因素，特別是其中的能力因素，與工作績(jī)效之間的關(guān)系，因此通過(guò)培訓(xùn)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制等的完善來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工知識(shí)、技術(shù)、能力、甚至工作動(dòng)機(jī)的管理，也積累了不少成熟的經(jīng)驗(yàn)。與這兩個(gè)因素相比，環(huán)境因素的發(fā)展卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。外部環(huán)境包括了自然環(huán)境、家庭環(huán)境、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、勞動(dòng)市場(chǎng)環(huán)境等等，但與員工工作行為產(chǎn)生最直接聯(lián)系的就是其所處的組織環(huán)境。一個(gè)組織的文化氛圍、價(jià)值導(dǎo)向、戰(zhàn)略決策、結(jié)構(gòu)流程等對(duì)生活在其中的成員的工作表現(xiàn)有著巨大的影響。隨著80后90后逐漸成為勞動(dòng)市場(chǎng)中的主角，就業(yè)與離職的趨勢(shì)正在悄然發(fā)生著變化，薪酬已不再是決定去留的唯一條件，更多的人開(kāi)始關(guān)注自己與企業(yè)是否“三觀相符”，是否能在組織中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。企業(yè)在管理中也經(jīng)常會(huì)遇到，業(yè)務(wù)能力突出的員工卻不努力，一般的物質(zhì)激勵(lì)無(wú)法達(dá)到明顯的效果，在深入了解后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題常常出在他們不認(rèn)同所處的組織環(huán)境，或者說(shuō)他們的個(gè)人追求、價(jià)值觀與組織所倡導(dǎo)的產(chǎn)生了不一致。這種不認(rèn)同和不一致導(dǎo)致員工認(rèn)為，組織無(wú)法滿足個(gè)人的內(nèi)在需要，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也不能體現(xiàn)真正的自我價(jià)值。因此，這類(lèi)員工有的在組織中碌碌無(wú)為，有的則選擇離開(kāi)，無(wú)論哪種做法，對(duì)組織的人力資源都是一種損失。造成這種損失的原因，有時(shí)是因?yàn)閭€(gè)人意志與組織環(huán)境確實(shí)存在比較大的差異，但更多情況下，是因?yàn)槠髽I(yè)與員工之間缺乏相關(guān)的溝通與管理渠道。許多企業(yè)從來(lái)沒(méi)有向員工明確闡述過(guò)企業(yè)倡導(dǎo)什么反對(duì)什么，也從來(lái)不在這方面對(duì)員工提出明確的要求。因此，當(dāng)誤解產(chǎn)生時(shí)，員工不知與誰(shuí)溝通，管理者也無(wú)法提供有效的指導(dǎo)，最終使企業(yè)失去原本可以留住的人才。由此可見(jiàn)，對(duì)組織環(huán)境的管理正在成為企業(yè)吸引、保留、激勵(lì)人才的重要手段，針對(duì)組織環(huán)境的管理勢(shì)在必行。
2.價(jià)值觀管理興起
組織環(huán)境對(duì)員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環(huán)境的有效途徑之一就是培養(yǎng)與引導(dǎo)員工在個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間建立聯(lián)系，通過(guò)文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關(guān)系，讓員工在為組織績(jī)效做出貢獻(xiàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
（1）組織文化與價(jià)值觀的起源與定義
雖然“組織文化”在最近幾年才被頻繁提及，但管理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家們對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的關(guān)注可以追溯到上個(gè)世紀(jì)40年代。他們?cè)谘芯颗c實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的組織模型大多強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)、工作、技術(shù)和人才，但它們并不能很好的解釋組織目標(biāo)與績(jī)效表現(xiàn)、戰(zhàn)略決策與執(zhí)行結(jié)果之間的差距；文化作為一個(gè)對(duì)組織績(jī)效有潛在影響的重要因素，長(zhǎng)久以來(lái)一直被忽略。直到70年代中期，戰(zhàn)后的日本迅速崛起，日本企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)取得了極大的成功，這不僅讓飽受石油危機(jī)之苦的美國(guó)企業(yè)感受到了挑戰(zhàn)，也進(jìn)一步激發(fā)了管理學(xué)界對(duì)文化研究的熱情。1979年，Pettigrew在他的文章“On Studying organizational Culture”中第一次正式提出了“組織文化”的概念。在這之后，關(guān)于組織文化和價(jià)值觀的研究成為管理學(xué)界一支重要的流派，誕生了許多對(duì)文化研究產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的理論和模型。
關(guān)于組織文化的定義，有許多不同的說(shuō)法，Kilmann認(rèn)為，組織文化是使組織成員聯(lián)結(jié)在一起的企業(yè)共同的價(jià)值觀、意識(shí)形態(tài)、信念、假設(shè)、期望、態(tài)度與行為規(guī)范；Uttal認(rèn)為，組織文化是一個(gè)共享的價(jià)值觀與信念體系，它與組織結(jié)構(gòu)、組織成員和控制體系一同規(guī)定了企業(yè)的行為規(guī)范；Deshpande與Wesbter將組織文化定義為幫助個(gè)體了解組織功能和行為規(guī)范的共同的價(jià)值觀與信念的模式。盡管這些定義的具體內(nèi)容各不相同，但都具備一個(gè)共同點(diǎn)，組織文化是一個(gè)企業(yè)做事的方法，而價(jià)值觀是組織文化的核心。組織的價(jià)值觀是企業(yè)管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該遵循的行為規(guī)范，是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分。
（2）為什么從價(jià)值觀入手
組織文化領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng)者埃德加沙因曾經(jīng)提出了一個(gè)著名的理論模型，可以解釋許多企業(yè)管理失敗的原因。沙因?qū)⒔M織文化分為了由淺至深三個(gè)層級(jí)。最表層的文化被稱(chēng)為“表象”，指的是組織中可聽(tīng)、可見(jiàn)的行為模式，例如組織結(jié)構(gòu)、流程等；中間層為“價(jià)值觀”，指的是更深層次的組織意識(shí)；最底層為“基本假設(shè)”，指的是與外部環(huán)境緊密相關(guān)的無(wú)意識(shí)的信念、思維習(xí)慣、人性等，它是價(jià)值觀與表象的根源。沙因認(rèn)為，隨著層次的不斷加深，其對(duì)組織表現(xiàn)出的行為和行為結(jié)果的影響就越深遠(yuǎn)，改變的難度也就越大。當(dāng)企業(yè)在遇到行為或績(jī)效問(wèn)題時(shí)，首先想到的就是從現(xiàn)有的流程、制度或管理機(jī)制上找原因，但這種方法往往“治標(biāo)不治本”。監(jiān)督和改善“表象”層面的管理活動(dòng)或許能夠在短期內(nèi)看到成效，但企業(yè)很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的行為和績(jī)效表現(xiàn)會(huì)隨著時(shí)間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現(xiàn)新的問(wèn)題，因此，對(duì)組織內(nèi)不良行為的矯正必須觸及“表象”以下的深層次因素。
根據(jù)沙因的模型，“基本假設(shè)”是一切組織行為的根源，從理論上講，對(duì)它進(jìn)行改造才是“既治標(biāo)又治本”的方法，但是企業(yè)在實(shí)踐中還必須考慮管理成本。“基本假設(shè)”是一定時(shí)期內(nèi)社會(huì)文化、風(fēng)俗習(xí)慣、道德倫理和人性的產(chǎn)物，受到某個(gè)企業(yè)或個(gè)人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性?xún)r(jià)比不高。只有位于模型中層的“價(jià)值觀”，既能從相對(duì)根本性的層面解決問(wèn)題，同時(shí)，改造難度適中，能夠滿足企業(yè)管理成本的要求，因此是環(huán)境管理的理想切入點(diǎn)。
（3）管理與評(píng)價(jià)價(jià)值觀的意義
