我們到底處于一個(gè)什么樣的時(shí)代？我創(chuàng)辦滴滴的時(shí)候29歲，是第一次創(chuàng)業(yè)。可以說(shuō)第一天起面對(duì)的所有問(wèn)題和挑戰(zhàn)都是新的，很難靠存量的知識(shí)解決未來(lái)的問(wèn)題。但是還是有機(jī)會(huì)，一群年輕人因?yàn)橛欣硐耄驗(yàn)槟愀見(jiàn)^斗就可以一點(diǎn)一點(diǎn)的去改變一個(gè)行業(yè)，甚至去改變?nèi)澜?，這可能就是最好的時(shí)代。

天時(shí)、地利、人和。

在中國(guó)不是時(shí)時(shí)刻刻都有這樣的技術(shù)進(jìn)步，我們有機(jī)會(huì)通過(guò)技術(shù)進(jìn)步，通過(guò)模式創(chuàng)新的探索去解決用戶的問(wèn)題?，F(xiàn)在有地利，同樣的時(shí)代如果去日本，如果去歐洲，年輕人也不是有機(jī)會(huì)像我們這樣子成百上千試錯(cuò)，我們?cè)谒伎贾趺礃尤プ屵@個(gè)世界更美好一點(diǎn)點(diǎn)。

在每一個(gè)細(xì)分的角落里去做探索，并且在經(jīng)驗(yàn)，在技術(shù)，在資本的很多維度流動(dòng)，去形成互相學(xué)習(xí)和一種勢(shì)能。像這樣的沃土也并不多，所以創(chuàng)業(yè)者無(wú)論如何還是要堅(jiān)信，我們所處的就是最好的時(shí)代，最好的區(qū)域。我們也要感恩，我們?nèi)绻兴煽?jī)，那么是需要感恩時(shí)代的，是需要感恩前人鋪墊的市場(chǎng)，給我們貢獻(xiàn)的土壤，我們才可以那么迅速地去作出一些事情。

創(chuàng)業(yè)者是最不容易的一群人，他就像推開(kāi)一扇門(mén)，外面是漆黑一片，那條路是不清晰的，要時(shí)時(shí)刻刻一邊摸索，一邊認(rèn)知，一邊修正。不確定性是應(yīng)該的，所以你必須是一個(gè)樂(lè)觀主義的人，你必須是一個(gè)有一點(diǎn)無(wú)畏的人，因?yàn)槟闶窃谧鰶](méi)有人走過(guò)的事情。

但你必須又是一個(gè)充滿敬畏之心的人。因?yàn)閮H僅有無(wú)畏和樂(lè)觀必然倒在路上，你內(nèi)心還要敬畏，敬畏用戶，敬畏傳統(tǒng)行業(yè)，敬畏一切，你才可能走得遠(yuǎn)。我們都在這樣一條道路上面。

滴滴六年的時(shí)間，我們的使命是讓出行更美好。我們把原來(lái)線下散亂的交通工具線上化。用戶的需求和這些交通工具連接起來(lái)，不管是出租車，私家車，不管是單車，公交車，所有的物理世界都會(huì)被線上化。過(guò)去20年，所有的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都在干以連接為主的，構(gòu)建平臺(tái)模式為主線的物理世界線上化的過(guò)程。

今天我們還在努力的把交通的互聯(lián)網(wǎng)，一站式的出行平臺(tái)拓展到全球去。全球化，國(guó)際化是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司未來(lái)很重要的一個(gè)命題。如果說(shuō)在電子商務(wù)，在搜索引擎，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)前20年并非是全球領(lǐng)先的，但是到了O2O，到了本地的服務(wù)，中國(guó)很多領(lǐng)域的創(chuàng)新模式已經(jīng)走到了全球前列。

可能只有中國(guó)有順風(fēng)車，海外的共享單車還很早，中國(guó)的外賣是全球規(guī)模加在一起的十倍都不止。所以其實(shí)就像中國(guó)制造一樣，中國(guó)在很多領(lǐng)域已經(jīng)有了全球化的基礎(chǔ)，只是我們還不習(xí)慣，那條航路還沒(méi)有真正被開(kāi)出來(lái)。

我看到像美國(guó)最近很火的共享電單車，其實(shí)就是中國(guó)人創(chuàng)辦的。開(kāi)始基于中國(guó)的創(chuàng)新，中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和華人的組織在全世界開(kāi)始在復(fù)制。我也看到像有一家印度企業(yè)叫OYO，小伙子94年的，23歲，公司可能創(chuàng)辦才兩年時(shí)間，他已經(jīng)來(lái)到中國(guó)了，美國(guó)硅谷看到很多，但是印度公司來(lái)中國(guó)看到不多。我問(wèn)他為什么要來(lái)中國(guó)，你在印度做好不行嗎？他說(shuō)我們是一家全球的公司，我們看到了一個(gè)新的市場(chǎng)，一個(gè)新的機(jī)會(huì)，為什么我只做印度？他們?cè)趦赡陼r(shí)間來(lái)到中國(guó)，在中國(guó)一年時(shí)間招了兩千人，所以像這樣的眼光，這樣的格局，其實(shí)跟硅谷一樣的，他們第一時(shí)間想的不僅僅是解決中國(guó)的問(wèn)題，而是全球的問(wèn)題。通過(guò)技術(shù)改變這個(gè)世界。所以我內(nèi)心是向OYO學(xué)習(xí)的。

所以，滴滴在思考怎么樣從中國(guó)走出去，非常不容易，碰到很多挑戰(zhàn)和挫折。如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)，像20年前中國(guó)制造一樣，我們就應(yīng)該有競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該走向全世界，無(wú)非原來(lái)靠的是巨輪，現(xiàn)在靠的是我們的技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、經(jīng)驗(yàn)，一樣可以走出去。

六年的時(shí)間，我們內(nèi)部大概有二三十個(gè)業(yè)務(wù)單元在往前運(yùn)作，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，有很多失敗的教訓(xùn)。柳總說(shuō)，希望能夠分享一些滴滴過(guò)去比較關(guān)鍵的一些方法論、教訓(xùn)。我們也思考了很多，到底有什么是我們這么長(zhǎng)時(shí)間，如果業(yè)務(wù)成功了，或者如果業(yè)務(wù)失敗了，最關(guān)鍵的底層邏輯是什么？

想了又想，可能最重要的事情還是最簡(jiǎn)單的，叫“用戶價(jià)值”。我們內(nèi)部有一個(gè)“三棱鏡”，最核心的就是用戶價(jià)值，還有兩個(gè)是商業(yè)價(jià)值和組織建設(shè)。我們總是在不斷思考用戶還有哪些需求沒(méi)有被滿足，不管是通過(guò)技術(shù)的進(jìn)步、模式的探索，怎么樣能夠創(chuàng)造性的解決用戶的問(wèn)題，滿足用戶的需求。最終，這個(gè)市場(chǎng)衡量所有企業(yè)價(jià)值的這把尺子就是你創(chuàng)造的用戶價(jià)值，滴滴的價(jià)值本質(zhì)上是幫助大家出行節(jié)約了時(shí)間，提供了服務(wù)的增值。商業(yè)價(jià)值永遠(yuǎn)是你用戶價(jià)值很小的一部分，根本在于你是否能夠創(chuàng)造巨大的用戶價(jià)值。

滴滴早期的用戶價(jià)值核心是出行的確定性。最早我們出發(fā)的時(shí)候，2012年，那個(gè)時(shí)候如果打一輛出租車，大多數(shù)城市的路邊大概有50%的機(jī)會(huì)3分鐘能等到一輛車，所以大家焦慮，大家會(huì)付出很長(zhǎng)的時(shí)間。但是，打車軟件出現(xiàn)以后，你在屋子里面3分鐘以內(nèi)能夠叫到一輛車的概率迅速提升到70%以上，多出來(lái)的20%的確定性是我們創(chuàng)造價(jià)值的全部，因?yàn)閮r(jià)值是一樣的，上車以后的服務(wù)也是一樣的。但是，因?yàn)檫@20%的確定性創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，所以滴滴開(kāi)始有了用戶，還沒(méi)有商業(yè)價(jià)值，但是已經(jīng)開(kāi)始有用戶價(jià)值了。

網(wǎng)約車出現(xiàn)，開(kāi)始把這個(gè)確定性從70%提到了90%。因?yàn)樗緳C(jī)不再可以挑單了，司機(jī)只能被指派，背后會(huì)有AI的算法和引擎，基于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和需求供應(yīng)的情況去做全局的最優(yōu)算法。所以，使得在絕大多數(shù)城市的應(yīng)答率到了90%。正是因?yàn)榇_定性的不斷進(jìn)步，線下開(kāi)始往線上轉(zhuǎn)移，開(kāi)始創(chuàng)造了巨大的用戶價(jià)值。

但是，用戶是分層的，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)淘寶讓什么都可以方便購(gòu)買，都可以很便宜以后，還是有很多用戶要的不是便宜，他要的是快，所以就會(huì)有京東。還有拼多多。

中國(guó)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)分的用戶需求背后都是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，出行也是一樣。我們發(fā)現(xiàn)不是所有用戶都要確定性的，有很多順風(fēng)車的用戶要的是便宜，可以等一個(gè)小時(shí)約一輛車，但是如果是約到了，師傅接我去了，可能只要出租車的四折左右，拼車犧牲了確定性，但是價(jià)格變到了七折左右。所以，這些細(xì)分市場(chǎng)用戶要的便宜的需求你通過(guò)很多對(duì)閑置資源的整理，閑置資源就是如果叫一個(gè)快車，邊上的座位再賣出去可以打七折，順風(fēng)車有兩個(gè)空的座位賣出去可以打四折，這個(gè)成本降低創(chuàng)造了巨大的用戶價(jià)值。如果讓他填了40%，你出5%這是合理的，這是用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值之間的平衡。還有人要服務(wù)，所以就有專車。專車的消費(fèi)者要的不是最便宜，用戶價(jià)值最核心的是我上車以后能不能干凈，有沒(méi)有水，司機(jī)的服務(wù)讓我愉悅。

所以，正是因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間在用戶價(jià)值的思考和用戶價(jià)值的創(chuàng)造上面積累我們的核心能力。我見(jiàn)過(guò)最讓我印象深刻的案例就是海底撈。我問(wèn)過(guò)海底撈的創(chuàng)始人張勇大哥，到底海底撈最核心的邏輯，最核心的用戶價(jià)值是什么？他說(shuō)我并不指望我的東西一定是最好吃的，因?yàn)橹袊?guó)飲食已經(jīng)進(jìn)化了幾千年，怎么能夠保證我的東西能夠比別人多好吃，且在目前的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)下能夠持續(xù)的更好吃，這是很難的，你也不能保證很便宜。所以，只能靠服務(wù)，很早就已經(jīng)形成了他的核心邏輯，跟專車一樣，核心是服務(wù)到最好。

但是，怎么樣定義好服務(wù)的核心指標(biāo)，和基于這些指標(biāo)體系建設(shè)你背后的核心能力，這背后之復(fù)雜，花了10-20年的時(shí)間。像專車一樣，車也不在身邊，你怎么知道車的服務(wù)是好的，是穩(wěn)定的，他不會(huì)在你看不見(jiàn)的時(shí)候傷害用戶，傷害體驗(yàn)，這背后需要核心能力。

海底撈怎么解決這個(gè)問(wèn)題？首先設(shè)計(jì)一套KPI體系。但是，那個(gè)KPI體系，一開(kāi)始無(wú)非是干凈程度，用戶滿意度等等很多個(gè)指標(biāo)，任何KPI推動(dòng)的指標(biāo)體系都有作弊空間，本質(zhì)上是中央的管理層和每個(gè)店長(zhǎng)之間的博弈。后來(lái)發(fā)現(xiàn)他要求就做得好，不要求就做得差，怎么辦？最后他們學(xué)習(xí)的是米其林餐廳的這套管理體系，米其林餐廳沒(méi)有任何的明確KPI，干凈、服務(wù)，他唯一的KPI是感性的，就是看不見(jiàn)的一群神秘訪客，這些人的品位、水準(zhǔn)是總部認(rèn)定過(guò)的，他悄悄去全世界每一個(gè)餐廳去吃飯，他覺(jué)得你好就是好，他覺(jué)得你不夠就是不夠，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)。所以，海底撈用了一套感性的標(biāo)準(zhǔn)。

今年的滴滴專車也是一樣，我們請(qǐng)神秘訪客隨機(jī)在附近打車，他評(píng)價(jià)你的服務(wù)是不是好，是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心價(jià)值，海底撈想清楚了是服務(wù)好，所以把指標(biāo)體系樹(shù)立好，背后整個(gè)體系建設(shè)做到了極致，所以他今天變成了中國(guó)餐飲的第一名。麥當(dāng)勞和真功夫要的是快，今天我的東西必須得快。所以，我去真功夫點(diǎn)完菜有一個(gè)沙漏，60秒如果沙漏漏完以后菜沒(méi)上來(lái)就免單。麥當(dāng)勞也是一樣的，快到了極致，它背后整個(gè)的組織能力和核心能力就是圍繞快做的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

蘋(píng)果的核心價(jià)值創(chuàng)造是極致的人機(jī)交互體驗(yàn)，所以從觸屏到很多的工業(yè)設(shè)計(jì)都是很極致的，是犧牲到便宜這個(gè)維度。小米就是要極致的性價(jià)比，并不追求某個(gè)維度最極致。所以，最重要的事情還是定位好我們核心的用戶價(jià)值創(chuàng)造，定義好怎么去衡量你的創(chuàng)造。

看清楚你需要的新體驗(yàn)，我們內(nèi)部有一個(gè)產(chǎn)品同學(xué)，原來(lái)是百度的，也叫俞軍，是我們產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，他有一個(gè)經(jīng)典的公式，用戶價(jià)值=新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)-替換成本。比如說(shuō)，今天通過(guò)按摩去解決糖尿病和其他的舊體驗(yàn)之間那個(gè)差值是不是足夠大。像蘋(píng)果的東西和你所有的舊體驗(yàn)有這么大的差距，你會(huì)排著隊(duì)買，如果根本沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，用戶即使過(guò)來(lái)，用完以后也會(huì)回去，這是最樸素的邏輯。

所以，基本上只要思考用戶價(jià)值就足以了，絕大多數(shù)最成功的商業(yè)、產(chǎn)品在用戶價(jià)值上面都是思考的很到位的，且做的很極致的。這幾年商業(yè)價(jià)值，或者商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上面扭曲了用戶價(jià)值。主要是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)早期連接構(gòu)建平臺(tái)的這種互聯(lián)網(wǎng)打法已經(jīng)比較成熟了。大家的方法論都差不多，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，所以資本開(kāi)始在扭曲用戶價(jià)值。比如說(shuō)小藍(lán)單車，他就是最好騎的，從創(chuàng)業(yè)第一天起就是最好騎的，但是并沒(méi)有活到最后，是因?yàn)橛腥嗣赓M(fèi)。

打車軟件也是一樣，如果你補(bǔ)了十塊錢，哪怕別人差一點(diǎn)，這十塊錢的價(jià)值也是很大的。所以，本質(zhì)上還是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新的模式、產(chǎn)品，背后整個(gè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)一定需要deliver。

組織能力也是為此而生的。所以看互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)有一套簡(jiǎn)單的可復(fù)制的組織能力，是因?yàn)槟阋猟eliver客戶的服務(wù)不一樣。你要做流程必須約束個(gè)體，要做快，必須像餐廳一樣標(biāo)準(zhǔn)化，流程化。所以這些在我看來(lái)，如果在底層要抽象，可能這些是滴滴的一些經(jīng)驗(yàn)和方法。我們?cè)谧目赡苡袔装賯€(gè)創(chuàng)業(yè)者，滴滴也是創(chuàng)業(yè)者，我們也在做新的業(yè)務(wù)。我們?cè)谀鞲缥覀兯械膯?wèn)題就是我們和當(dāng)?shù)赜脩羲玫呐f企業(yè)在用戶價(jià)值上到底有什么差別，如果講的清楚，失敗是遲早的。如果是篤定的，我們?cè)缭谝粌蓚€(gè)城市做的，成功只是時(shí)間問(wèn)題。

滴滴發(fā)展的六年時(shí)間，它是一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司，很高興能夠來(lái)到今天這樣一個(gè)場(chǎng)合去分享滴滴的一些經(jīng)驗(yàn)。還是回到一開(kāi)始的主題《我們的時(shí)代》。創(chuàng)業(yè)注定是充滿挑戰(zhàn)的，但是創(chuàng)業(yè)者是最不應(yīng)該抱怨的一群人，因?yàn)槭俏覀冏约哼x擇的這樣一條路。