導(dǎo)言 像亞馬遜、谷歌、Facebook這類的科技巨頭，雖然規(guī)模龐大，但是卻能持續(xù)增長(zhǎng)，并且表現(xiàn)不俗。他們的成功秘訣到底是什么呢？他們又是怎樣抵抗那些試圖超越的初創(chuàng)公司呢？
霍華德·余 托馬斯·馬爾奈特 | 作者
長(zhǎng)久以來(lái)，硅谷的融資模式不斷受到人們推崇。許多人期待新一代的科技公司能夠推翻傳統(tǒng)企業(yè)因循守舊的運(yùn)作模式。如今，“獨(dú)角獸公司”（估值達(dá)到10億美元或以上的初創(chuàng)公司）的數(shù)目大得驚人，并以迅猛的速度增長(zhǎng)，但事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)變革并不會(huì)如人們想象的那么快到來(lái)。
在2011年上市的獨(dú)角獸公司當(dāng)中，有超過40%的公司的估值已經(jīng)不再上升，甚至有下降趨勢(shì)。有些觀察家認(rèn)為，這個(gè)情況跟1990年代后期的互聯(lián)網(wǎng)泡沫十分相似。
與此同時(shí)，像亞馬遜、谷歌、Facebook這類的科技巨頭，雖然規(guī)模龐大，但是卻能持續(xù)增長(zhǎng)，并且表現(xiàn)不俗。他們的成功秘訣到底是什么呢？他們又是怎樣抵抗那些試圖超越的初創(chuàng)公司呢？
答案很簡(jiǎn)單：企業(yè)必須實(shí)行自我吞噬（self-cannibalization）。
自我吞噬，是指公司主動(dòng)淘汰一個(gè)產(chǎn)品或生產(chǎn)流程，或者以另一個(gè)成本較低的產(chǎn)品和流程取代。那些擁有前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)者們很清楚，他們必須主動(dòng)“吞噬”自己的產(chǎn)品，而不是把這個(gè)任務(wù)交給初創(chuàng)公司去做。
實(shí)行這個(gè)做法并不容易。畢竟，討論如何淘汰最賺錢的業(yè)務(wù)，一定會(huì)讓人覺得不自在。不過，以下4個(gè)規(guī)則，能幫助公司各階層的管理人員在日常工作中實(shí)踐這個(gè)原則，讓“自我吞噬”計(jì)劃取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。
規(guī)則1： 設(shè)立新業(yè)務(wù)，與既有業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，并形成慣例
以中國(guó)的騰訊為例。早在臺(tái)式電腦稱霸的時(shí)候，騰訊就憑借QQ軟件（類似于美國(guó)的ICQ） ，在即時(shí)通訊領(lǐng)域中占據(jù)了主導(dǎo)地位。隨著智能手機(jī)和移動(dòng)技術(shù)的興起，QQ 在新興市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中失敗了。騰訊的高層便迅速在廣州成立了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，委托工程師小組重新設(shè)計(jì)社交媒體平臺(tái)，并賦予這個(gè)小組絕對(duì)權(quán)力，“吞噬”現(xiàn)有的 QQ 產(chǎn)品。于是，微信便誕生了。
自此，微信不斷推出新服務(wù)，例如移動(dòng)支付、醫(yī)生預(yù)約、網(wǎng)上約車、視頻會(huì)議和移動(dòng)銀行服務(wù)等。自2014年8月起，微信開始推出一系列品質(zhì)優(yōu)越的新游戲，旨在進(jìn)一步“吞噬”騰訊的核心業(yè)務(wù)。
在現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒落之前主動(dòng)淘汰該業(yè)務(wù)，這同樣也是蘋果公司慣用的舉措。2005年，當(dāng)市場(chǎng)對(duì)iPod Mini仍然有很高需求時(shí)，蘋果推出了Nano，此舉等于是破壞了現(xiàn)有產(chǎn)品的收益流。同樣，當(dāng)iPod 的銷售量依舊直線上升的時(shí)候，喬布斯推出了 iPhone，將iPod、手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)功能合為一體。在iPhone推出三年后，iPad首次亮相——盡管它很可能會(huì)減少未來(lái)Mac電腦的銷售量。蘋果公司習(xí)慣于用一個(gè)非常賺錢的業(yè)務(wù)換取一個(gè)未知的未來(lái)，它的決心是如此堅(jiān)定。據(jù)說，喬布斯曾經(jīng)對(duì)他的員工說過：“如果你不吞噬自己，別人就會(huì)來(lái)吞噬你?！?/span>
規(guī)則2： 在衍生產(chǎn)品、平臺(tái)升級(jí)和突破性創(chuàng)新之間找到平衡
“自我吞噬”常發(fā)生在不同層面。
公司在淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品和平臺(tái)時(shí)，可能會(huì)以與之相比更好的產(chǎn)品或平臺(tái)來(lái)代替，也可能會(huì)以一個(gè)完全不同的事物代替。大多數(shù)公司會(huì)認(rèn)為后者比較困難，但最優(yōu)秀的公司往往會(huì)追求雙管齊下。
日本Recruit Holdings是一家創(chuàng)立于1963年的出版與分類廣告公司。它的分類廣告業(yè)務(wù)已經(jīng)演變成多種刊物。餐廳、美容院、婚宴場(chǎng)地等在內(nèi)的商家會(huì)在這些刊物中刊登廣告，而 Recruit 編輯團(tuán)隊(duì)則會(huì)為刊物提供相應(yīng)的內(nèi)容（他們的風(fēng)格與 Cosmo、Glamour 和 GQ 類似）。自2000年起，公司的許多刊物已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。
除了將雜志的內(nèi)容數(shù)字化之外，該公司還構(gòu)建了一些網(wǎng)上平臺(tái)。每一位運(yùn)營(yíng)經(jīng)理都有權(quán)力開發(fā)獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式，同時(shí)自行推出衍生產(chǎn)品，以提供更好的服務(wù)。在這一過程中，他們可以互相顛覆，互相競(jìng)爭(zhēng)。
然而，要是這家公司不進(jìn)行共同平臺(tái)的升級(jí)，企業(yè)的潛力就會(huì)受到限制。后來(lái)，Recruit高管又開始推動(dòng)一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)的建立，而這次升級(jí)將會(huì)更高效地滿足顧客的需求。這么做確實(shí)需要放棄許多重疊的產(chǎn)品，他們也因此淘汰了一些穩(wěn)賺不賠的業(yè)務(wù)，但最終公司整體的產(chǎn)品組合變得更加穩(wěn)固。
推出衍生產(chǎn)品和進(jìn)行平臺(tái)升級(jí)固然重要，不過Recruit公司并沒有讓這些項(xiàng)目取代他們的野心。最近，該公司意識(shí)到機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能的重要性，于是他們?cè)O(shè)立了一個(gè)小型的人工智能實(shí)驗(yàn)室，專注于進(jìn)行突破性創(chuàng)新。為了幫助指導(dǎo)這項(xiàng)工作，前谷歌研究科學(xué)家阿龍·哈勒維（Alon Halevy）在2015年加入了這家公司。高層管理者認(rèn)為，人工智能有潛力重新定義Recruit的公司使命。這正是“自我吞噬”的極致表現(xiàn)。
規(guī)則3： 設(shè)立一個(gè)特殊通道，讓員工直接向高層“兜售”想法
對(duì)于想要實(shí)現(xiàn)“自我吞噬”的公司來(lái)說，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)是，商業(yè)建議書中最具顛覆性的想法極有可能在向上傳遞的過程中被輕易過濾。為了克服這種傾向，Recruit公司會(huì)主持“概念推銷日”，允許運(yùn)營(yíng)經(jīng)理繞過組織層級(jí)，直接向高管展示“非傳統(tǒng)”的商業(yè)計(jì)劃。
Recruit公司中一位不屈不撓的經(jīng)理曾多次游說設(shè)立網(wǎng)上教育業(yè)務(wù)，但幾位直屬上司卻無(wú)法接受他的想法，認(rèn)為這和公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式不一致。然而，當(dāng)他在某一次的“概念推銷日”直接向高層展示他的想法時(shí)，董事會(huì)成員認(rèn)為這種業(yè)務(wù)模式頗具信服力，最后竟然同意為他提供種子資金，并且在公司創(chuàng)立一個(gè)獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)。自此，這個(gè)新團(tuán)隊(duì)便專注于提供線上“補(bǔ)習(xí)班”服務(wù)，幫助貧困學(xué)生在大學(xué)申請(qǐng)過程中爭(zhēng)得一席之位。
規(guī)則4： 為企業(yè)設(shè)立目標(biāo)，將部分收入用于投資新產(chǎn)品研發(fā)
1950年代品質(zhì)運(yùn)動(dòng)之父愛德華·戴明（Edward Deming）認(rèn)為，“沒有好的規(guī)劃，就無(wú)法獲得成功”，這句話用在企業(yè)增長(zhǎng)上一樣成立。
3M公司因采用“30%規(guī)則”而聞名?！?0%規(guī)則”指的是：每個(gè)部門的收入，必須有30%來(lái)自于該部門在過去四年中推出的新產(chǎn)品。這對(duì)于騰訊和Recruit以及其他這類公司也是類似的，而職員特殊津貼的發(fā)放，更會(huì)以上述規(guī)則作為依據(jù)。
加入這種指標(biāo)后，公司會(huì)更容易遵循第一個(gè)規(guī)則。因?yàn)橐粋€(gè)鼓勵(lì)員工進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)文化，更有可能考慮主動(dòng)“吞噬”自己的明星產(chǎn)品。不過，即使公司納入了這樣的指標(biāo)，衍生產(chǎn)品和突破性創(chuàng)新之間的平衡仍然十分重要。
大型企業(yè)最根本的優(yōu)勢(shì)在于，它能根據(jù)自己過去的經(jīng)歷，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行整合與再造。初創(chuàng)企業(yè)雖然發(fā)展快，但它們?cè)诮?jīng)驗(yàn)上十分欠缺。相比之下，大型企業(yè)則擁有豐富的技能和知識(shí)儲(chǔ)備，它們真正缺乏的是精力，所以才會(huì)出現(xiàn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)點(diǎn)商業(yè)化的情況。
不過，這兩者未必互相排斥。通過掌握“自我吞噬”，同時(shí)遵循上述原則，大企業(yè)便能在與“獨(dú)角獸”的競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。
*關(guān)于作者：霍華德·余是IMD商學(xué)院策略管理學(xué)與創(chuàng)新學(xué)教授。托馬斯·馬爾奈特是IMD商學(xué)院策略與通用管理學(xué)教授。
