在面對增長這個話題時，不同的企業(yè)面臨著不同的難題。小企業(yè)固然有體量小的難處，大企業(yè)也通常面臨著“船大掉頭難”的困境，過去賴以發(fā)展的龐大組織架構(gòu)、運作流程和業(yè)務(wù)，在轉(zhuǎn)型時期都可能成為羈絆，讓大企業(yè)難以在新經(jīng)濟時代來臨時迅速轉(zhuǎn)型，跟上時代的步伐。

所以，相比小企業(yè)，實現(xiàn)增長對于大企業(yè)來說更是一件傷筋動骨的事情，不光需要內(nèi)部的重組和變革，還要借助外部豐富的資源和工具，向外尋找新的增長突破口。

在最近幾年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，百年老店GE的數(shù)字化轉(zhuǎn)型備受關(guān)注。早在2011年，GE就對公司進行了一系列數(shù)字化改造，比如搭建物聯(lián)網(wǎng)平臺、在產(chǎn)品上植入傳感器，來改變工業(yè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)銷售模式；在公司內(nèi)部引進數(shù)字化系統(tǒng)，促進銷售和供應(yīng)商之間的聯(lián)系。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型并未能阻擋GE公司業(yè)績的下滑和衰退，2018年初GE出售數(shù)字資產(chǎn)GE Digital的消息，更是坐實了GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型已然失敗。

GE的失敗在一定程度上也反映出許多大企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境，即公司體量太大，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對公司全方位、多維度的升級和改造，這牽涉到多部門之間的溝通和交流，牽一發(fā)而動全身。數(shù)字化變革的核心是精益、靈活和扁平，但GE沒有能夠創(chuàng)建那些可以提供快速產(chǎn)品迭代的敏捷增長團隊；其次，數(shù)字化需要打通各個部門，如果沒有專門的高層管理人員來推動數(shù)字化和非數(shù)字化部門之間的打通，很難真正將數(shù)字化落到實處；數(shù)字化是長期、提升核心競爭力的投資，而不是短期投資，而GE對其設(shè)立的數(shù)字化部門GE Digital要求匯報每季度的營收及損失，導(dǎo)致GE Digital的業(yè)務(wù)目標集中在短期收入而不是長期的數(shù)字化改造上。再者，數(shù)字化需要重新考量業(yè)務(wù)模型，而不是在現(xiàn)有模型中增加技術(shù)。

因此，大企業(yè)要完成“大象轉(zhuǎn)身”，實現(xiàn)新的增長，一是需要進行管理變革，打破傳統(tǒng)企業(yè)的筒倉結(jié)構(gòu)，打造一支增長團隊。目前國內(nèi)很多公司都是采用傳統(tǒng)的筒倉式組織架構(gòu)，分市場、產(chǎn)品和研發(fā)等部門，這些部門之間是分離的，其結(jié)果是導(dǎo)致用戶增長緩慢。

一般來說，在增長團隊中，有對企業(yè)戰(zhàn)略和目標有深刻了解的人，也有能夠進行數(shù)據(jù)分析的人，通常由CEO、產(chǎn)品副總裁、增長負責人組成，同時增長負責人下面有流量團隊、轉(zhuǎn)化團隊、激活團隊、留存團隊和推薦團隊，每個團隊又有設(shè)計師、分析師和工程師等共同完成。團隊要采取宏觀的視野，能夠主動在組織中發(fā)現(xiàn)機會，及時獲得資源，采取行動。

同時，在企業(yè)管理層面上，一些新的職位將取代過去CMO的角色，例如可口可樂在2017年設(shè)立的“首席增長官”，也有一些公司由CTO（首席技術(shù)官）來推動增長。這些角色有一個共同特點，那就是對企業(yè)“增長”有著渴求，“增長”是他們眼中唯一清晰的目標。他們負責將市場、產(chǎn)品、運營和客戶服務(wù)一體化，滿足不斷變化的消費者需求，從而推動公司的增長。

在在線旅游領(lǐng)域，攜程正是通過一系列的變革成功實現(xiàn)了“大象轉(zhuǎn)身”，它的成功可以給大企業(yè)帶來啟示。

攜程作為中國領(lǐng)先的綜合性旅游服務(wù)公司，為超過2.5億會員提供集票務(wù)預(yù)訂、酒店住宿、用車購物、旅游度假、商旅管理及旅游資訊在內(nèi)的全方位一站式服務(wù)，并通過投資如家、漢庭、7天連鎖、易到用車、同城網(wǎng)、途牛網(wǎng)、藝龍、去哪兒網(wǎng)等企業(yè)，建立起龐大的生態(tài)體系。

隨著企業(yè)體量不斷擴大，攜程調(diào)整結(jié)構(gòu)和步伐，拉動二次創(chuàng)業(yè)的攜程實現(xiàn)快速增長。在這次調(diào)整中，攜程CMO孫波扮演著“增長官”的角色，他在負責拉動攜程增長的同時，還為攜程帶來了全面的創(chuàng)新活力。

首先是打造創(chuàng)新工場，尋找源源不斷的創(chuàng)新機會。

2016年，攜程創(chuàng)立“攜程創(chuàng)新工場”，在原有SBU、EU內(nèi)部孵化機制上，進一步落實創(chuàng)新成果，提供創(chuàng)新機會。

孫波2018年初接管了升級后的創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)Oasis Lab，并對其做了更加開放的創(chuàng)新。例如，形式更靈活，在內(nèi)部孵化的基礎(chǔ)上兼顧外部聯(lián)合投資，運作團隊也一改攜程單一主體，采用內(nèi)外資本和團隊結(jié)合。

其次，Lab項目孵化范圍更加廣闊，將擴展到大行業(yè)的上下游，也不限線上線下。例如智行火車票創(chuàng)始人李健的景區(qū)數(shù)字化解決方案，以及貼近年輕用戶的新型體驗旅游產(chǎn)品；

第三，考核機制不以大平臺的運營KPI為導(dǎo)向，更側(cè)重初創(chuàng)公司的快速孵化和野蠻增長，側(cè)重從無到有的創(chuàng)造過程。項目考核上，不以數(shù)字來定義，而是結(jié)合項目在面向領(lǐng)域的發(fā)展預(yù)期來定義。

其次是打造一支以效率為導(dǎo)向的高效市場營銷團隊。

孫波建立了一支效率導(dǎo)向、多元化背景的市場營銷隊伍，并大膽放權(quán)給各個團隊負責人，讓營銷直接與業(yè)務(wù)“深度鏈接”。他對員工提出三個要求：一是對攜程本身的市場和業(yè)務(wù)有深入理解，在商業(yè)意識和方法論上形成共識；二是具備數(shù)據(jù)能力，能根據(jù)數(shù)據(jù)模型做出準確、靈敏的判斷；三是能代替他做決策，并快速落實到業(yè)務(wù)層面的增長上。

在線旅游行業(yè)有一個痛點，那就是用戶選擇旅游產(chǎn)品的鏈條很長，每一個環(huán)節(jié)都會有用戶流失。為了提升營銷效率，孫波的團隊通過海量數(shù)據(jù)模型，對生態(tài)內(nèi)所有渠道的用戶數(shù)據(jù)進行整合，并進行系統(tǒng)性的挖掘分析，優(yōu)化用戶洞察和投放策略，提升營銷效率。例如，針對酒店、機票、高鐵和餐廳、景點等場景，攜程利用騰訊廣告的洞察能力，鎖定用戶特定場景進行精準投放。

孫波表示，攜程每個層面的數(shù)據(jù)加工和分析都十分深入，并有自己特殊的分析模型。在市場營銷部門的數(shù)字化群組中，大量第三方數(shù)據(jù)從不同用戶入口流入，匯總形成直觀的動態(tài)數(shù)據(jù)圖和模型圖，各版塊負責人通過實時定價系統(tǒng)得到最為合理的價格參考，并通過模擬預(yù)測不同渠道、不同素材、不同時段的營銷產(chǎn)出效果，根據(jù)效果及時優(yōu)化和調(diào)整投入策略。

第三，挖掘用戶價值。孫波認為，增長主要來自于兩塊：對存量市場用戶精細化運營，從而提高產(chǎn)品復(fù)購率；其次是來自于增量市場，在更開放的生態(tài)市場中尋找用戶場景，用社交廣告滿足個性化用戶需求。

針對存量市場，攜程推出“超級會員”機場休息室、綠色通道、搶先搶票等服務(wù)，提升用戶黏度、服務(wù)質(zhì)量和營銷的“情感深度”。

作為“流量洼地”的出境游和二三線市場目前是增量市場的“肥肉”，目前攜程在全國已經(jīng)有七八千家的門店，是原有業(yè)務(wù)是一個非常好的補充。

通過企業(yè)內(nèi)部的自我建設(shè)和變革，攜程雖然是在線旅行行業(yè)的“龐然大物”，卻也始終保持著創(chuàng)新動力，身姿輕盈地完成轉(zhuǎn)型。

對于大企業(yè)來說，完成一次轉(zhuǎn)型是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，企業(yè)首先要明確轉(zhuǎn)型的目標，才能借助工具和技術(shù)，進行一場倒推式的轉(zhuǎn)型。

在平安銀行從金融公司向智能化科技公司的轉(zhuǎn)型中，平安銀行從一開始就明確零售和智能化是轉(zhuǎn)型的方向，目標是做中國最卓越的智能化零售銀行。

為此，平安銀行做了一系列的部署，首先是平安銀行原先的三大App合一，代之而起的是口袋銀行App；其次又完成線下網(wǎng)點智能化，推出智能門店，把線下門店打造成一個開放式平臺；最后是技術(shù)人才的儲備，平安銀行超過兩千名技術(shù)人才，確保了智能化能夠真正落地。智能化落地之后，平安銀行的零售業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)獲得了十分顯著的增長。

除了通過智能化提升效率的增長方式之外，一些企業(yè)在長期的發(fā)展中依托積累起來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，升級商業(yè)模式，也改變了公司定位。

例如，寺庫在十年里實現(xiàn)了一次華麗轉(zhuǎn)型，從奢侈品電商平臺轉(zhuǎn)型成為一個高效、精準、以賦能生態(tài)云為核心的營銷服務(wù)平臺，這是寺庫商業(yè)模式的創(chuàng)新，為它帶來了驚人的增長。

具體的做法是，寺庫基于自身所掌握的中國奢侈消費者數(shù)據(jù)，與騰訊連續(xù)兩年推出《中國奢侈品網(wǎng)絡(luò)消費白皮書》，對中國在線高端產(chǎn)品消費者進行精準研究，這兩份白皮書的價值分別在于激活奢侈品電商市場，以及成為一種精準投放模式?！栋灼穼⑸莩奁废M人群按照基礎(chǔ)屬性、社交屬性、媒體興趣、工具應(yīng)用、商業(yè)興趣、娛樂興趣等六大標簽界定，精準描繪出1870萬寺庫高端產(chǎn)品在線消費群體的畫像。

2017年，寺庫賦能生態(tài)云模塊誕生，寺庫與騰訊廣告聯(lián)手打造的“品商計劃”，寺庫提供基于購買消費數(shù)據(jù)作為種子數(shù)據(jù)，其種子數(shù)據(jù)拆分為包裝、腕表、珠寶、高端個人護理等12大品類，每個品類拆分為不同的價格段，讓品牌根據(jù)所投商品類目和商品價格進行自由組合；騰訊廣告基于豐富的社交標簽洞察，通過強大的lookalike相似目標群體，使廣告主獲得精準覆蓋潛在消費者，又兼具曝光量的定制化營銷解決方案，化解高端品牌投放難題。

通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，寺庫完成了“去奢侈品電商化”，成為一個覆蓋線上線下的精品生活服務(wù)平臺，這個轉(zhuǎn)變也成為寺庫在市場競爭中的護城河。

企業(yè)大了，想獲得顯著的增長并非易事，但是對內(nèi)通過優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，并打造一個以增長為使命的團隊，繞著增長目標不斷改造產(chǎn)品和流程，對外借助資源和工具，一樣能重新煥發(fā)活力和生機，拉動增長。